【1116】管理会計の目指すもの、押さえておきたい言葉（管理会計&戦略会計）
日々の学びや気づきを言語化し、行動を変え、未来を変える一助に。
今日は、「管理会計&戦略会計」のご紹介！（約630ページ、複数回にわたっての紹介になりそうです）
製造業中心の内容なので、医療業界と合致しにくい内容が多いですが、
医療機関に関連づけると何だろう？と思いながらの紹介です。
【個人的要約】
・変動費、固定費、キャッシュフローが管理会計の基本。
押さえるポイントは、この３つ！ですね。
【個人的3つのアクションポイント】
・販売予測に基づいて基準操業度を決める。
基準操業度を絶対的な軸として変えない、そして、コストを計算する。
・変動比率と固定費の額は、押さえておくべき数値。
・利益にこだわるのが制度会計。
キャッシュフローにこだわるのが管理会計。
販売予測があるから、基準となる操業度が決まりますね。
１０,０００個売れると思うから、１０,０００個作れる操業度を計算します。
１００個しか売れないのに、１０,０００個の操業度計算では、過剰です。
逆に、１０,０００個売れるのに、１００個の操業度計算では、機会損失です。
この販売予測に基づいて、基準操業度を決める、という考え方は、
病院では、どうなるでしょうか？
患者予測、オペ件数予測、色々あると思いますが、
ある程度の見込みを立てて、人員計画や設備計画を立てます。
思った以上の患者が来られるのであれば、採用や設備の更新も必要になるでしょう。
しかし、それらは一時的、季節変動での増患も有り得ますから、
パートや派遣で対応することも一つです。
採用、設備投資については、地域の医療機関の状況や、
住民の年齢、人口動向を見て判断することも多々あると思いますが、
どちらにしても計画あっての変更です。
行き当たりばったりは避けたいものです。
【個人的重要トピック】
・原価を売上原価として当期に置くか、
期末の製品棚卸し高としてB/Sに置くかで当期の利益額が変わる。
・コストダウンと工数。
チャージレートは、そもそも正しいのか。
機械でオートメーション化された場合に同じままで良いのか。
むしろ機械の稼働時間が問題となる。
・本社費用や研究費は、社内加工費のいずれに置くか。
・予算許容額。
変動比率×稼働時間＋固定年間費用。
・数量差異、時間差異は、直接工員に責任あり。
価格、賃料は、部課長。
材料受入は、購買部。
など、内容によって責任の所在は異なる。
・稼働時間とコストの分布図を作ることで、トレンドが分かる。
・減価償却費と維持修繕費
建物は、定額の減価償却費、維持修繕費も定額で一定。
機械装置は、定率の原価償却費で低減、維持修繕費は逓増。
結果として、建物も機械装置も、減価償却費と維持修繕費の合計で見ると一定で動く。
医療機関には、なかなか馴染みの薄い内容が多かったですが、
人件費は、切っても切り離せない内容ですし（コストの大半は人件費）、
建物、機械設備も必須の考え方です（ハード有っての病院）。
そして、薬や材料なども必要です。
ただ、違うのは、医療機関から売り出すのは、
製品というよりも医療サービスで、無形財であることがほとんどですから、
市場に積極的に売りに出せる性質のものではないです。
建物や機械設備の有効活用は考えなければいけないことですし、
雇用したのであれば、その分、売上を出さなければ医療を提供し続けることが
できなくなってしまいますから難しいところです。
変動費である薬剤や材料も適切に使用していかなければ無駄になってしまいます。
オペ件数、外来時間、患者数の数の増減とコストの関係をプロットすることで
売り上げと費用の関係が見えてくるかもしれません。
誰でも彼でも提供すれば良い性質ではないからこそ工夫が必要な部分も多いですし、
他業界の考え方を知ることで、新しい発想も出てくるかもしれませんね。
今回は以上です。では、また明日(^_^)v
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