【1118】経営に与える建物設備の影響、変動利益（貢献利益）と事業閉鎖点（管理会計&戦略会計）
日々の学びや気づきを言語化し、行動を変え、未来を変える一助に。
今日は、「管理会計&戦略会計」のご紹介！（約630ページ、複数回にわたっての紹介、３回目です）
製造業中心の内容なので、医療業界と合致しにくい内容が多いですが、
医療機関に関連づけるとどうなるか、と考えながらの紹介です。
【個人的要約】
・固定費の割合が大きい業界かどうかで、
内部留保を作りやすい構造か、売り上げの増減の影響を受けやすい構造か、
分かれる。
医療機関は、建物と人員がメインですから、固定費産業と言えるでしょう。
しっかり、収益を上げることができれば、内部留保がたまりやすいですが、
その逆に、収益が減ると利益が一気に落ちます。
一定の自己資本を蓄えておくこと。
そして、稼働できていない部分があれば、稼働させる工夫が必要ですね。
【個人的3つのアクションポイント】
・貢献利益（変動利益）が出ているかどうかを評価する
・総資本回転率の概念で考える（コストダウン以外の考え方）
・遊休資本を有効活用する。
前回に続き、変動利益の概念を取り上げました。
固定費部分を計上するとマイナスでも、その回収に一部でも貢献している場合、
その事業を止めてしまうことは、キャッシュを減らすことになります。
短期的には、続ける。
長期的には、存続を検討する。
各種事業を長期、かつ横（全体の費用を負担している）の視点で捉えて考えたいですね。
また、コストダウン（額）ばかりに目がいきがちですが、
各事業が持つ資本に対し、どれだけの収益が上げられているか、という回転率の概念で、
事業を捉えることも重要です。
建物や設備などの資本を生かし切れているか。
遊んでいる（動かせていない）建物や機械はないか。
病院で分かりやすいのは、ＭＲＩ、検査器機、病室、手術室などが思いつくでしょう。
患者あっての建物や設備ですが、工夫次第で、稼働率を高くできる部分もあるでしょうから、
方法や体制を見直し、適切な意味でのフル稼働を目指したいですね。
【個人的重要トピック】
・営業利益の弾力係数が高いのは、固定費が大きいビジネスである。
固定費型ビジネスか、変動費型ビジネスを分けるのは固定費の大小である。
・内製を外製にすると、内部留保力が下がる。（変化時の対応は強くなる）
・損益分岐点に３つあり（文章では、ちょっと分かりづらい）
短期費用曲線（費用が最初は高く、途中下がって、また上がる曲線）で見た場合、
売り上げの曲線と、費用が下がり始めて交わる前半で１つめ、
後半、費用が再度、上がっていって交わる２つめ、
そして、販売単価が下がって、売り上げの曲線そのものが下がってしまった場合の３つめがある。
さらに下に下がると「利益なき繁忙」になる。
100円で仕入れたものを100円で売れるところが最大利益。
市場価格を1円でも下回るものがあれば買い占めて、そして売り切れば最大利益となる。
ただし人員や機械の稼働がいっぱいいっぱいになる可能性もある。
その人員や機械を増加することで、1個あたりコストは下がり、
生産量を増やすことが可能になるが、損益分岐点売上高も遠ざかることになる。
・変動利益「０」という部分が、辺事業の閉鎖点である。
・短期スパンで考えるから、CVPは成り立つ。
・直接原価＝変動原価（製造原価＋販売管理費）
・期末の棚卸し在庫は、P/Lでなく、B/Sに行くので当期の利益は上がる。
ただし、管理会計では、固定加工費として、P/Lに行くので、利益が下がる。
（直接原価計算では、固定加工費は期間原価として扱う。）
・操業度差異については、資本の有効利用度でも推し量る。
経営者は金額で判断する以外に、数量また時間ペースで余力があるかを
常に見続けることも大事。
病院は固定費の割合が大きい業界です。
言い換えると、営業利益の弾力性が強い、と言えます。
（売り上げが減少しても、すぐに固定費用を下げることはできないため、減収に対応しにくい）
コロナ禍にあって、外来患者数が激減した医療機関も多いですし、
感染症予防が徹底されたことによって感染症の患者の減少もあり、経営環境の変化は、
大きかったですね。
試行錯誤で施策を打ってきた一年間でもあり、これから、です。
売り上げを伸ばすか。費用を下げるか。事業を閉めるか。
判断が求められることが増えていくと思います。
収益や患者数以外の大きな指標として、変動利益（貢献利益）の視点で見ることは、
経営判断に資する一つの指標になるのではないでしょうか。
今回は以上です。では、また明日(^_^)v
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