【1025】「ひと」を見る「人材」マネジメントの大切さ
日々の学びや気づきを言語化し、行動を変え、未来を変える一助に。
木曜日ですね。先日の暴風によって、家の畑（たまねぎ）のマルチ（黒いビニール袋）が
はがれてしまいました。しょうが無いので、いったん外しました。
無事に育ってもらいたい・・・。
ということで、先日から朝型生活になるべく、更新（配信）時間を朝にシフトしています。
では、本日も、昨日の続きです。
医療経営士テキスト「介護経営」
について、です（読書通算964日目）
第４章は「介護人材マネジメントの戦略」です。
参考までに、前回の内容はこちらから(^-^)
https://wakuwaku-kokoro.net/2021/03/medical-management-13-3/
【人事制度の構築】
医療や介護は、「face-to-face」のヒューマンサービスとしての性質を持っているので、
高いサービスを提供できるかどうかは「人材」によるところが大きい。
人事制度は、評価、目標管理、能力開発など、
人材の採用から育成、移動、配置、退職に関わるトータルなシステムのこと。
中途入職や、雇用する年齢も大きな違いがあることから、どのように評価するのが良いか。
対人の仕事であり、より職務遂行能力に基づく雇用、格付けが良いと考えられる。
またその評価の仕方も同様である。
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主に対人業務が仕事ですから、その対人能力をしっかり評価することは大事ですよね。
もちろん、技術面を評価することも大事ですので、この２軸が採用や評価の中心になるでしょう。
さらには、リーダー、マネジメント層となると、別の能力も必要になるので、
（プレーヤーとマネジメント層に求められる能力は大きく異なります）
求められる能力、キャリアにあわせた人事制度を構築できているか、振り返ってみたいですね。
【雇用ポートフォリオ】
コストの面だけを考慮してはならない。
むしろ自社組織が提供するサービスの質や量から見て、何が組織のコア職務なのか、
どのような人材が必要であるか、という観点から発想しなければならない。
働き方の希望もについても、全員が全員、
「フルタイムが良い」、「コア職務が良い」と思っている訳では無いことに留意する。
パートタイムが良いのか、フルタイムが良いのか、
コア職務が良いのか、補完的職務が良いのか、大きく、この2軸に分かれる。
求職者が求める働き方と、ミスマッチを回避できる仕組みを作ること。
しかし、そうとは言え、慢性的な人材不足という状況から、
本当は、正職員を採用したいが、難しいために、嘱託職員やパートタイマーで対応する、
など、対症療法的な対応で止まっていることも多い。
良質な介護サービスを組織として提供していくには、
「部門ごとに切り離して人材活用を考えているのでは不十分」。
それぞれの職員が、どのように職場で構成されているかを把握し、
組織全体としてのコア職務を洗い出し、人材を組み合わせ、
効率と安定の観点から再構築する必要がある。
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採用側、雇用者側の決めつけで、相手の価値観を判断してはいけない､と感じました。
被雇用者側の働き方、キャリア形成の希望は、個人差があります。
人事担当者としては、
「求職者、職員は色々な希望がある、自分の価値観を押しつけてはならない」と考え、
様々なニーズを客観的に捉えて仕組みを作らなければ誤ってしまいそうです・・・。
正解が無い、レベルの高い話です・・・。
また、事業横断的な人事異動は、育成には欠かせない視点ですね。
【人材育成】
労働市場における人材不足という状況の中、
限られた人的資源をいかに育成し、能力を発揮してもらうか、非常に重要。
OJTとOff-JTの効果的な組み合わせ。
OJTについては、仕事の難しさや幅の広さにおいて段階を追って計画的に行うこと、
キャリアの段階に応じた長期的な視点で計画されることが必要。
Off-JTについては、能力形成の段階を踏まえた長期的な視点に基づいて計画される。
新人のみでなく、中堅、ベテラン、管理者レベルまで、育成は続く。
配置管理として、段階を追って、難しい仕事や幅の広い仕事に取り組むことができる体制を
作ることが、結果的に、能力開発につながる。
現在の職務を遂行する能力が充分すぎるほど身に付いているにも関わらず、
「長期間、同様の職務に従事しているだけでは組織としては人的資源の無駄遣い」になる。
また、働く側からすればやりがいが薄れることにもなる。
メンバーの連携をうまくし、チーム力を高めることや、
複数の事業があるのであれば、法人の事業全体を使ってキャリアアップを図っていく視点が大事。
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いつまでたっても育成は必要ですし、その関わり方も段階に応じて変わりますよね。
集合研修が良いのか、目標管理、面談等の仕組みによって実践的に育成する機会を作るのか、
求められる役割が身につく、そして成長できる学習の場、機会を作っていきたいですね。
【職種間連携】
多職種連携。
介護老人保健施設では、医師、薬剤師、看護師、支援相談員、理学療法士、
作業療法士、言語聴覚士、管理栄養士、介護支援専門員、調理員等の職種が配置される。
ヒューマン・センタードと言われるように、
利用者本位の関わりができるように、看護と介護の共同が必要である。
その際、「利用者へのケア」を通して生まれる必然的な連携、協働を大切にすること。
マネジメント層の役割として、
1つ目は、ケアカンファレンスや検討会といった多職種連携の場面を作ること。
後方支援も含めて、それらが可能になるようにシフトを組むこと。
2つ目は、多職種連携、分業や協業に係る研修プログラムの実施。
お互いの職種で、必要最低限、利用者ケアに関わる情報を共有しておく仕組み作りもある。
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目的、大事ですね！
患者本位、利用者本位。ここに立ち戻れば、たいていのことは解決すると思います。
ただ、人的資源や、資金的なことを条件を満たすことが必須です。
資源が無いのに、無理矢理進めてしまっては崩壊します。
もしくは、事業を絞る（事業として成立するレベルで）ことも大事。
「あれもこれも」やろうとすると失敗しますから、「あれかこれか」で集中して、
利用者本位の医療・介護を提供していきたいですよね。
【ひとを生かす仕組みづくり】
サービスの担い手は人材。その人材がメンタルヘルスの不調、バーンアウトを起こさないようにする。
ファミリーフレンドリー制、メンタルヘルス対策、バーンアウト対策。
それらの対策は、今後、正職員だけでなく非正規職員も含めた体制も考えなければならない。
最終目標は、「労働そのものを豊かに魅力的にすること、生き生きとした職場、仕事にする」こと。
ただ、残業を減らす、といったことだけがメンタルヘルス対策ではないことに留意する。
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メンタルを壊すのは、どんな時か？
バーンアウトするときは、どんな時か？
フィジカル的な問題も大きいと思いますが、
書かれてあるように、最終目標である「労働そのものを豊かに、魅力的にする」ことが大事です。
では、魅力ある職場って何でしょう？
誰かの役に立てている、貢献できている、喜んでくれている、
そんなフィードバック、声が、お互いに出る職場ではないでしょうか。
対象は、利用者でも、職員でも、どちらでも良いです。
誰かに貢献していることを実感できる、あたたかい職場でありたいですね。
本日はここまで。では、また明日(^_^)v
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