【976】地図があるから、みんなが同じ方向に進める(書籍:医療経営士テキスト(上級)バランスト・スコアカード(1)」所感)

皆さん、こんにちは。中神勇輝です(^_^)

今回で、976目です☆

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では、本日の内容です。

■本日の内容は、以下の本から

「医療経営士テキスト(上級:2)バランスト・スコアカード(1回め)」

バランスト・スコアカード

です。(1日1読書948日め)

https://www.jmpshop.jp/products/detail/616

試験用のテキストで通常の書籍と異なるため、ある程度、頭に入れていく必要があるので、
分割して読んでいきます(^_^)

1冊のボリュームにもよりますが、今回は、チャプター2~3章ごとにしますね。

では、読もうと思った目的、心に残った内容、感想などは、こちら(^-^)

■目標、狙い

ゴール

医療経営士1級の受験に向けて。

■個人的!要約

ミッション、ビジョン、戦略から、戦術(各現場)に落とす。
共通の思いを持てる伝達と話し合いの場。決まれば、あとは、実行あるのみ!

■心に残った内容、感想など

ポイント

1)BSCとは?

BSC(バランスト・スコアカード)ですね。

私が所属している病院でも導入していますが、あらためて学んでみたいと思います(^-^)

BSCといえば、4つの視点、ですね。

「財務」的成果の先行指標となる、「顧客」、「内部ビジネスプロセス」、「学習と成長」の4つですね。

・顧客の視点
・業務プロセスの視点
・学習と成長の視点
・財務の視点

これら業績指標と財務指標のバランスをとれた経営を実践していく、ということが基本の考え方ですよね。

とても大事ですが、つい忘れて、何かに偏ったりしてはいないでしょうか。
かくいう、私も経営分析がメインの仕事柄、つい財務に偏りがちです(^-^;

これらの視点の因果関係を重視し、経営資産を有効に活用させる、推進させるツールが「BSC」ですね。

2)指標設定

BSCの指標として、戦略を実行するための様々な指標を検討することになりますが、
その中でも、「決定的に重要な指標」のみを採用することが大事、とのことです。

KSF( Key Success Factor )ですね。

4つの視点ごとに、ビジョン及び戦略とリンクした、いくつかの目標、
その成果を評価する項目を設定する。
その成果指標を向上させる先行的な要因を明らかにし、
「現場レベル」で管理できるようにする。

いくら目標だけ描いても、現場の行動がなければ、「絵に描いた餅」で終わってしまいます。

トップと現場。幹部と一般職員。
近くて遠い2つが、共通の認識にならなければ、
やらされ感が強く、表面上のことで終わってしまいます。
これは、実感しますし、共感される方も多いのではないでしょうか。

3)出発点と各視点の因果関係(マッピング)

到達目標点を決めよう。

言い換えると、「まずは、前提としてビジョンや戦略を立てよう」ですね。

先にビジョンがあって、そこに至るための4つの視点を、どのような関係性で紡いでいくのか、
という「戦略マップ」の策定が勧められていました。

「ビジョン達成のために、
どのような施策、投資、目標が必要かの「因果関係」を明確にする。

これにより、どのような貢献、行動が各部署に必要か、
ということが可視化されるので、業務に対する意欲も向上する。」

ということで、「仕事が意味づけされているか、いないか」で気持ちに大きな差が出ますよね。

ただ「やってください」と言われると、「やる理由」を添えて言われるのでは、
受ける側の気持ちが大きく違いますし、
それを自分たちで話し合って作れたとしたら、意味づけは、ベストです。

また、戦略マップのテンプレートとして、下記の書籍が紹介されていました。

「戦略バランスト・スコアカード 東洋経済新報社」です。

と、ここまで見ると、目標管理制度の違いは何だろう、と思いませんか?
私は思いました。

その違いとして、

「病院全体の戦略との連動がより強調されること」、
「より包括的で、定量的な指標を採用すること」、
「曖昧性を排除すること」、
「プロセスの実施方法は、現場に委ねられる。細部まで設定しないこと」

ということが書かれていたと思います。

目標管理制度も、部署単位なのか、個人単位なのか、どこまで介入するか、
で分かれると思いますが、BSC導入にあたり、上記の点が取り入れられているか、
はチェックポイントでしょうね。

4)活用するための課題

色々、あげられていたと思います。

・ビジョン戦略などの明瞭さ
・戦略的意思決定の必要性
・財務面と他の項目とのバランスの必要性
・実行の説明責任要求
・経営管理意識の向上
・活動を支える組織の整備
・情報システムの整備
・診療パスマネジメントや、原価計算システムとの相互作用

これだけのことができたら、他のことでも何でもできそうな気になります。

しかし、この変化の激しい時代ですから、
どのような嵐が来ても耐えられる、変化し続けられる存在にならなければ、
生き残れないでしょうね。

そのためには、

「組織をどのような形に変えたいか。
理想とする形をビジョンとして描き、共有しているか。
そこに至るまでの道筋、戦略を見える化しているか。
共通認識にする場を設けているか。」

ということが、本当に・・・!、大事ですよね。

5)導入プロセスと展開プロセス

これは、5つずつ紹介されていました。

まずは、導入プロセスについて、ですが、

・トップリーダーの決意
・組織の状況の正確な把握
・外部環境の認識と、将来予測
・組織の大きな変化
・BSC(行動計画書)の作成と測定

です。

トップの意識と発言、大事ですね。
明日以降の記事になりますが、この本で紹介されている事例でも、
そのことが書かれています。

自組織を正しく把握、外部環境を分析する。
SWOT分析ですね。

そして、組織を変化させる。行動を起こさせる。

そのためのツールが、BSC、でしょうね。

次に、展開させるプロセスについて、ですが、

・企画セクションで経営計画(進捗状況把握)を行う
・導入の目的を正確を伝える
・努力に報いる制度を作る(成長を手助けする制度の策定)
・新しいものに挑戦する組織文化の醸成
・マネジメントスタッフの育成

です。

進捗管理を行う部署がいないと、無理でしょうね。
現場業務で忙しい中で、声をかけてくれる人がいないと、なかなか意識が残りません。
その他の項目も書かれてある通りだと思います。

済生会熊本病院、済生会横浜市東部病院の事例の紹介がありましたか、
この2病院に共通すると感じたのは、
「全員参加のビジョンであり、ビジョン浸透のために働きかけた」ということですね。

ただ掲げただけで、人は共感しません。
行動から思いを感じるように、体で示す大事さをあらためて知らされますね。

だいぶ長くなってきましたが、もう少しお付き合いください。

6)みんなで考える

「厳しい時代だからこそ、
医療組織のあり方、顧客は誰か、職員たちの思い、ミッションを明確にし、
実現させるためにはどうすれば良いか、ということを皆で認識し、戦略・戦術を企てる。
あとは勇気と自信を持ってチャレンジするだけ。」

というような内容がありました。

みんなで、話し合う。

言うは易し、行うは難し。現場業で忙しい中、その時間を確保することが難しいです。

実際、BSCを導入しようとしている病院は増加しているそうですが、
成功事例が多いとは言えない、とのことです。

大事なのは、病院の課題を明確にし、病院全体で解決しようとする、
トップの明確な方針、取り組みができる体制作りなど、準備体制が構築されていなければ導入しても
活用されない、ということですよね。(ほぼ引用)

実際、フォーマットだけ導入しても、なぜそれをするのか、ということが分かっていないと、
まさに、形だけになります。

ビジョンから戦略を共有しないと、部分最適化に落ちる可能性もあるし、
達成度のモニタリングや評価が行われなかったりするなど、形骸化しかねない。

耳の痛い話です。

病院幹部が認識している課題と、診療現場の認識している課題の認識に差があると、
そのアクションプランの実施も困難な状況になります。
どんな良いアクションプランも、いわゆる「押し付けられた」的な感じですね。

作成された説明が不十分だったりすると、「総論賛成、各論反対」になる場合が多い。

これも同感です。

そもそも計画の作成が目的ではなく、ミッション、ビジョンの達成が目的です。

多少、時間がかかっても、
病院トップのミッションやビジョンの説明、病院トップの問題意識を伝えること、
アクションプランの実行計画、モニタリング、
病院全体で知恵を出して議論して作成すること、
ワークショップや議論という場を設定することで、
「遠いようで、近道になる」と思います。

一致団結し、取り組むこと、ですね。

7)あれもこれもやらない

他の失敗事例として、BSC作成で力尽きた、ということがありましたね。
精緻に作りすぎて時間がかかり、新たな経営課題が出てきて、日の目を浴びることなく消えていく、
そんなことがあっても、まさに、時間の無駄です。

そこで、重点的に取り組むべき目標を絞り込むことの大事さが書かれていました。

最初から、100個も目標数値を掲げても、フォローすることができるでしょうか。
無理でしょうね。

であれば、導入する時は、全体をコントロール、管理するだけの体制が取れないことが多いですし、
指標が多すぎても把握できない、管理できないといったようなことに、たいていなります。

せめて、20~25程度が限界、という内容に、納得していました(^-^;

8)振り返る

戦略レビュー会議、というものが紹介されていました。

年に1回から2回、年間の事業計画の達成度について、病院幹部が集まって
レビューする場を設けるといった方法がある。

時間も労力もとられますが、このプロセス、すごい大事ですね。

事例として、

「12月に、事業計画に関する経営戦略会議を開催し、
次年度にも実行すべきか否か、予算化すべきか否かを議論し、事業計画と予算の基本仕様を固める。

内容としては、4月から10月までの事業計画について、レビュー、評価、継続の有無を検討する。
院長・副院長・各部長・マネージャー全ての職種の責任者が参加し、議論を行う。

その会議で定められた方針について、1月から3月にかけて、
各部署との折衝や調整を行う事業計画案と予算を詰めていく。

その内容について、4月に院長が病院全体に説明し、新しい年度が始まる。」

ですね。美しい、しかし、重要なマネジメントサイクルですね。

経営管理が年中行事として、自然に実行されていれば、
病院全体の戦略について、各部署は、他人事ではなく自分たちの問題として認識し、
予算に対して、各部署がしっかりと意識を持って業務を遂行することになります。

この成長のスパイラルを回すためにも、ファシリテーターの存在が不可欠、とあり、
前述の「経営企画部門」の役割は重要、と感じます。

では、本日は、ここまで。

次回以降は、実際の事例の紹介がありましたので、感想を述べてみます(^-^)

■ベイビーステップ

ベイビーステップ

成功事例のプロセスのうち、欠けている部分は無いかを見定める。

以上です(^-^)

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