【1119】キャッシュフローが企業の命綱（管理会計&戦略会計）
日々の学びや気づきを言語化し、行動を変え、未来を変える一助に。
今日は、「管理会計&戦略会計」（高田直芳さん）のご紹介！（約630ページ、複数回にわたっての紹介、4回目です）
製造業中心の内容なので、医療業界と合致しにくい内容が多いですが、
医療機関に関連づけるとどうなるか、と考えながらの紹介です。
（砕いて説明してくださっているので、比較的読みやすいです）
【個人的要約】
・企業が経済活動を継続できる最低ラインは、キャッシュがあるかどうか、である。
利益情報は、結構、耳に入ってきますが、医療機関で資金繰りが良い悪いというのは、
本当に一部しか知らない情報ではないでしょうか。
多くの人が知る必要があるかどうか、は別として、
経営に関わる人であれば知っておきたい重要数値ですね。
【個人的3つのアクションポイント】
・キャッシュフローがプラスかどうかは極めて重要。
・利益額、総資本利益率の2つの視点。
総資本利益率を見ることで、持っている資本分の働きができているかを見る。
・管理可能固定費、管理不可能固定費がある。
利益が出ているかどうか、絶対額で見ることは大事ですが、
資本（建物や設備など）に対して、まっとうな利益率が出せているか、ということも重要です。
500億の資本を持って、1000万円の利益なのか、
10億の資本を持って、1000万円の利益なのか、
これで生産性の高低を見ることできますね。
その他、キャッシュのことは「個人的要約」の部分で書いた通りです。
また、管理可能か、不可能か、という点で事業の状態を見ることは、
その事業の責任者にとっては大事なことです。
コントロール不可能な部分を言われても困りますよね。
全く負担しないのもおかしいですが、そのへんはバランスでしょう。
【個人的重要トピック】
・貢献時間と非貢献時間がある。
貢献時間には、直接活動と、間接活動がある。
間接活動には、間接作業（会議、段取り、待ち、移動）と、設備利用の時間がある。
・キャッシュアウトがない「減価償却費」を引いた金額で製品を販売することも、
（短期的に）ライバル製品を駆逐するまで、というのは有効と言える。
・短期間であれば、赤字でも、キャッシュフロー分岐点を上回っていれば企業は継続できる。
短期間で見て、貢献している製品であっても、長期で見れば、廃止することを検討する製品もある。
その判断材料の一つが、セグメント（製品）別の利益である。
・費用の中で配賦しにくいものは全社共通費でプールする（研究開発費など）。
本社の予算コントロールに服すもの。
・事業部別の総資産を求めることで、事業別の総資本利益率も分かる。
全体最適化は、各事業にとっての最適化でないことも多々ある。
率だけでなく、額で示すことも重要である。
部分最適化を問題を克服する方法は1人セル方式などがあるが、
企業全体で考えると、横の情報連絡をスムーズにすることが重要。
・ＥＶＡの登場。（Economic Value Added。 経済付加価値。）
利益額－本社への配当金（例えば資本× 10%など）で算出する。
資本は無料で借りているものではない。それを引いて経済付加価値を出す。
・ABC原価計算の計算工程。
社内加工品を、工程1、工程2、工程3と跡付けし、
それらを、更に、製品A、製品B、製品Cと、割り当てる。
短期間での経営判断なのか、長期間での経営判断なのか、
何か意思決定が成されるときに、参考にしたい考え方です。
また、総資本利益率の考え方も大事ですね。
額は同じでも、少ない資本で、その利益を出せているとすれば、
それは、生産性、効率性が高い、ということですから、見習うべき点が多い、
ということにもなります。ＥＶＡの視点もここから来ているでしょう。
ただ、事業別の部分に着目しすぎると、悲しいかな、部分最適に走るのもまた人間（組織）。
全体最適にしましょう、横断的に見ましょう、と言われても、
「理屈では分かるけど、結局、不満を言われるのは、成績の悪かった私でしょ」
という思いになります。
そのあたりを如何に解消させるか。
それぞれの見せ方、メッセージなど、相手の立場に立って、
頑張るか！と思える工夫をしていくことが経営者の役割でしょう。
今回は以上です。では、また明日(^_^)v
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